ESG, EL DESAFÍO PARA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO:
¿Qué competencias clave necesitan los líderes sostenibles?

1. INTRODUCCIÓN

Con el surgimiento de las denominadas revoluciones industriales (1ra a la 4ta), la humanidad se ha beneficiado a través de los adelantos tecnológicos para lograr un mejor desarrollo de la sociedad y satisfacción de sus necesidades. Sin embargo, esto ha traído también grandes perjuicios para el planeta y, por causa-efecto ha generado impactos sobre el ser humano. Es así que los países, empresas y organizaciones, junto a sus líderes políticos, empresariales y a los grandes inversionistas han tenido importante cuota de responsabilidad de lo que se ha hecho bien y mal en el último siglo, tanto con el planeta en sí como con sus habitantes y en ello se incluye toda expresión de vida.

La tecnología y los avances de la sociedad también han ido de la mano de guerras, crisis internacionales y desastres antrópicos, que han dejado en evidencia la necesidad de adoptar decisiones responsables con un marco regulatorio global.

Pensemos en una breve, y advierto que incompleta, cronología de eventos de alcance global y que han tenido impacto negativo en las sociedades, la vida, el medioambiente y el bienestar final del ser humano. En esta lista se incluyeron algunos eventos enunciados por Christino (2021) y otros del listado de Fernández-Muerza (2014):

• 1914-1918 Primera Guerra Mundial (uso de armas químicas).
• 1939-1945 Segunda Guerra Mundial (uso de armas atómicas).
• 1955-1975 Guerra de Vietnam (uso armas químicas, surge movimiento pacifista).
• 1979 accidente nuclear de Three Mile Island (EEUU).
• 1984 escape químico en Bhopal (India). Se estima que murieron cerca de 4.000 personas y unas 50.000 padecieron diversas enfermedades.
• 1986 accidente nuclear de Chernóbil (URSS).
• 1989 accidente petrolero Exxon Valdez derramó millones de galones de petróleo (Alaska).
• 1991 Guerra del Golfo en Kuwait (Irak en su retirada incendia de más de 600 pozos petroleros).
• 2020-2022 Pandemia COVID-19.

Lo anterior ha presentado enormes desafíos a la humanidad y es por ello que comenzaron a surgir diferentes iniciativas que, en el propósito final, han buscado generar un marco regulatorio que permita el desarrollo sustentable del planeta pensando en el bien común de todos los seres humanos y de su forma y canales de interacción e interdependencia, tanto con el medioambiente, el uso de la energía, recursos naturales, forma de gestionar las empresas, derechos humanos, etc.

Christino hace un recuento bastante completo de los diferentes informes de sostenibilidad, o también conocidos por sus siglas en inglés como ESG (Environmental, Social and Governance – Ambiental, Social y Gobernanza). En su artículo (2022) menciona los siguientes, donde “según la encuesta sobre informes de sostenibilidad 2020, las normas GRI son utilizadas por cerca de tres cuartas partes (73%) de las G250 -250 empresas más grandes del mundo- y por dos tercios (67%) de las N100 -100 empresas más grandes de 52 países diferentes que suman 5.200 organizaciones. Esto significa que, hoy en día, el GRI es el framework de ESG más utilizado en el mundo”:

• GRI (Global Reporting Inititative).
• SASB (Sustainability Accounting Standards Board) –IIRC (International Integrated Reporting Council).
• CDP (Carbon Disclosure Project).
• TCFD (Task Force on Climate-Related Financial Disclosures).

Si bien, con la década de los 60’ se inicia el uso del concepto de inversión sostenible con la intención de promover buenas prácticas socioambientales, bajo los criterios ESG, fue la ONU la que estableció Principios para la Inversión Responsable (PIR). Los seis principios son (ONU, 2005):

Principio 1: Incorporaremos las cuestiones ESG al análisis de las inversiones y a los procesos de toma de decisiones.

Principio 2: Seremos propietarios activos e incorporaremos las cuestiones ESG a nuestras políticas y prácticas de propiedad.

Principio 3: Procuraremos que las entidades en las que invirtamos revelen información adecuada sobre cuestiones ESG.

Principio 4: Promoveremos la aceptación y la aplicación de los Principios en el sector de la inversión.

Principio 5: Trabajaremos juntos para mejorar nuestra eficacia en la aplicación de los Principios.

Principio 6: Cada uno de nosotros informará sobre sus actividades y progresos en la aplicación de los Principios.

Los Principios de Inversión Responsable (PIR) fueron desarrollados por un grupo internacional de inversores institucionales, los que reflejan la creciente relevancia de las cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno corporativo en las prácticas de inversión.

Conforme lo descrito hasta este punto, desde el enfoque del liderazgo estratégico, surge entonces la pregunta ¿Qué competencias clave necesitan los líderes actuales para cumplir con los PIR, en una agenda sustentable bajo los criterios ESG?

Para responder esta pregunta, nos basaremos en tres visiones: 1) la visión actual de Harvard Law School Forum on Corporate Governance; 2) la doctrina del Ejército de EE.UU., para la formación de líderes estratégicos y; 3) el modelo de competencias del pensamiento estratégico de Richard Meinhart.

2. DESARROLLO

El nivel actual de demanda de talento para el liderazgo en el ámbito ESG, es cada día más exigente y en aumento. Incluso las empresas con un largo historial de integración satisfactoria de los principios ESG en sus organizaciones tienen más dificultades que nunca para mantenerse a la vanguardia de unas expectativas dinámicas y en constante evolución. Las empresas que antes se resistían a establecer una política y un marco ESG formalizados están cediendo finalmente a la presión de sus inversores, consumidores, empleados, consejos de administración y reguladores, y ahora se encuentran luchando por ponerse al día. Estos factores han provocado una avalancha de demanda de talento para el liderazgo en ESG, dejando claro que la próxima generación de líderes ESG será muy diferente de los arquetipos anteriores, ya que el alcance de la función crece y requiere un conocimiento profundo de la sostenibilidad (Harrison, 2021).

Harvard Law School Forum on Corporate Governance, propone que la mentalidad de los líderes ESG considere que los negocios no son una actividad comercial separada del contexto social y ambiental en el que operan, y saben que deben considerar estos factores para lograr el éxito. El estudio identificó cuatro atributos de la mentalidad de los líderes sostenibles (Sanderson, 2021):

Estos cuatro atributos son: el pensamiento sistémico multinivel, la inclusión de grupos de interés, innovación disruptiva y activación al largo plazo.

Conceptualizando los atributos, en forma resumida tenemos que; el pensamiento sistémico multinivel, se refiere a que los líderes sostenibles van más allá de una comprensión profunda de su propio sistema organizativo e incorporan la interacción con los sistemas empresariales, sociales y medioambientales más amplios que les rodean; la inclusión de las partes interesadas, considera que los líderes sostenibles no gestionan a las partes interesadas, sino que las incluyen; en la innovación disruptiva, los líderes sostenibles tienen el valor de cuestionar los planteamientos tradicionales y se preguntan por qué no se puede hacer de otra manera; finalmente en la activación a largo plazo, los líderes sostenibles no se limitan a orientarse hacia el largo plazo, sino que fijan objetivos audaces e impulsan acciones e inversiones concertadas para alcanzarlos.

1. Crear una política y un marco ESG para toda la empresa que sean los mejores de su clase.
2. Integrar la política ESG en toda la organización, garantizando la coherencia de los mensajes y la ejecución en cada línea de negocio/estrategia de inversión.
3. Actuar como la «cara de la franquicia» tanto interna como externamente, articulando ante los inversores cómo la ESG impregna todos los niveles de la organización y está integrada en cada línea de negocio/estrategia de inversión
4. Colaborar con socios externos (empresas de cartera, socios operativos, cadena de suministro) para ayudarles a crear estrategias empresariales más sostenibles para sus propias organizaciones. estrategias empresariales más sostenibles para sus propias organizaciones.

“Los altos directivos de ESG suelen tener experiencia en múltiples funciones, a menudo en sostenibilidad, finanzas y estrategia corporativa. A diferencia de tendencias anteriores, la demanda de experiencia jurídica y de marketing es baja” (Harrison, p.4, 2021).

Por otra parte, para la formación de líderes estratégicos militares, el foco en las competencias y atributos tiene otras características.

Es así como Waters (2019) plantea que las competencias del líder militar estratégico se dividen en tres grupos: conceptuales técnicas e interpersonales. Las competencias conceptuales incluyen las habilidades de pensamiento estratégico necesarias para comprender y abordar el complejo y ambiguo mundo estratégico. Las competencias técnicas implican conocimientos especializados y los recursos organizativos para lograr los objetivos; a nivel estratégico, esto incluye la comprensión de los sistemas que afectan a la organización y cómo interactuar con ellos, influir en ellos y/o cambiarlos. Las competencias interpersonales incluyen la creación de equipos eficaces, la capacidad de negociación y el consenso, tanto internos como externos a la organización, además de la capacidad para comunicarse eficazmente.

“Aunque las lecturas teóricas e históricas pueden poner de relieve los conocimientos, destrezas y habilidades relacionados con cualquier competencia del líder estratégico, lo más frecuente es que estas competencias se desarrollen a través de experiencias prácticas, especialmente si están vinculadas a algún tipo de mecanismo de retroalimentación sincera por parte de un mentor de confianza”. (Waters, pp. 70-71, 2019).

Descrito entonces los enfoques de Sanderson y Waters, los contrastaremos con el modelo de competencias del pensamiento estratégico, del cual existen dos miradas bien difundidas. La de Liedtka (1998) y la de Meinhart (2007).

El modelo de Liedtka es más antiguo, pero aún mantiene su vigencia. En este se considera que el pensamiento estratégico se basa en cinco elementos: perspectiva de sistemas, centrado en la intención, pensando en el tiempo, impulsado por hipótesis y oportunismo inteligente.

Por otra parte, el modelo de Meinhart, que fue creado para los alumnos del US Army War College para liderazgo estratégico militar y en el cual nos basaremos, también se desglosa en cinco elementos, compartiendo dos con Liedtka. La siguiente figura muestra un cuadro comparativo de las competencias del pensamiento estratégico según ambos académicos.

Para Meinhart (2007), las competencias del pensamiento estratégico se resumen en:

• Pensamiento sistémico: es un enfoque global que busca establecer las relaciones existentes entre diferentes elementos para determinar sus jerarquías, relación causaefecto, interdependencias e interacciones. En un enfoque centrado en la síntesis.
• Pensamiento en el tiempo: considera que el presente es consecuencia de los hechos del pasado, por lo que lo estudia en profundidad. No obstante, cuando estudia el futuro, basado en el pasado y en la situación actual, no se proyecta linealmente, sino que se orienta más hacia donde se desea ir que hacia lo que debería ocurrir. En síntesis, explora la dimensión temporal completa.
• Pensamiento crítico: es analítico por esencia, busca determinar todos los elementos y variables que intervienen en un determinado fenómeno o escenario. No asume las premisas como verdaderas, sino que las discute y busca la causa primera.
• Pensamiento creativo: proceso que busca nuevas y diferentes maneras de ver la información y las relaciones entre los datos, los actores y eventos.
• Pensamiento ético: obliga a examinar los aspectos morales de los factores o variables estratégicas a considerar para las posibles alternativas de solución. Se apega a las regulaciones consensuadas y estipuladas.

Como muestra la figura 4, el modelo de Meinhart, es más comprehensivo e inclusivo, dejando claro a primera vista que para lo fundamental de los PIR en un marco ESG actual y exigente, pareciera es el más adecuado para la formación de los líderes sostenibles. Esto cobra mayor relevancia considerando que considera clave el pensamiento ético.

3. CONCLUSIONES

1. A la luz de lo descrito y evaluado en este ensayo, se concluye que las competencias clave que necesitan los líderes actuales para cumplir con los Principios de Inversión Responsable, en una agenda sustentable bajo los criterios Environmental, Social and Governance (ESG), están debidamente contenidos en la propuesta de Sanderson (2021), siendo apropiados, atingentes y efectivos.
2. Asimismo, las competencias del pensamiento estratégico propuestas por Meinhart (2007) para los alumnos del US Army War College, a juicio del autor, si bien están enfocadas al liderazgo estratégico militar, reflejan ser igual de coherentes, pero de mayor profundidad y alcance, especialmente por la relevancia que se otorga en lo global al pensamiento estratégico y por considerar específicamente al pensamiento ético.
3. Los desafíos para los líderes actuales y futuros, con mayores exigencias en lo que respecta a ESG, requieren que se tenga una capacitación y entrenamiento en el área del pensamiento estratégico.

REFERENCIAS

Christino, C. (2021). ESG: el nuevo paradigma de los negocios- Cronología. https://blog.softexpert.com/es/esg-cronologia/

Christino, C. (2022). ESG: el nuevo paradigma de los negocios – Frameworks ESG. https://blog.softexpert.com/es/esg-el-nuevo-paradigma-de-los-negocios-frameworks/

Fernández-Muerza, A. (2014). Los doce peores desastres ecológicos del mundo. https://www.consumer.es/medio-ambiente/los-doce-peores-desastres-ecologicos-delmundo.html

Harrison, K. (Ed.). (2021). ESG 2.0-The Next Generation of Leadership. Harvard Law School Forum on Corporate Governance. https://corpgov.law.harvard.edu/2021/09/02/esg-2-0-the-nextgeneration-of-leadership/

Liedtka, J. (1998). Strategic thinking; can it be taught? Long Range Planning.

Meinhart, R. (2007). Leadership and Strategic Thinking. U.S. Army War College.

ONU. (2005). What are the Principles for Responsible Investment? https://www.unpri.org/about-u s/what-are-the-principles-for-responsible-investment

Sanderson, L. (Ed.). (2021). The Board’s Role in Sustainable Leadership. Harvard Law School Forum on Corporate Governance. https://corpgov.law.harvard.edu/2021/08/23/the-boards-rolein-sustainable-leadership/

Waters, D. (2019). Chapter 6 Senior Leader Competencies. En USAWC. (2019). Strategic Leadership: Primer for Senior Leaders (4th Ed.) (pp 61-71). U.S. Army War College.

* Rubén Segura F. : es General de División (Ret), profesor de Pensamiento Estratégico en la Universidad de Concepción (DAIPE) y entre otros cargos fue: Director del Centro de Estudios e Investigaciones Militares (CESIM), Director de Operaciones del Ejército y Subjefe del Estado Mayor General del Ejército de Chile.