Las guerras de Ucrania y Medio Oriente, la competencia entre Estados Unidos y China, y la proliferación de riesgos disruptivos en distintos lugares del mundo sugieren que uno de los principales desafíos estratégico del siglo XXI no consiste simplemente en anticipar acontecimientos, sino en revisar las formas de pensamiento con las que intentamos comprender una realidad cada vez más compleja.

Durante décadas, una parte importante del pensamiento estratégico se erigió sobre una aspiración muy ambiciosa y a la vez muy razonable.  Se buscaba reducir la incertidumbre y con ello aumentar la probabilidad de diseñar estrategias que permitieran alcanzar los objetivos en las mejores condiciones. La reunión de información, la producción de inteligencia, el desarrollo de métodos prospectivos y la incorporación de nuevas tecnologías parecían conducir hacia una comprensión cada vez más precisa del entorno estratégico.

Sin embargo, los acontecimientos de los últimos años han introducido una incómoda paradoja. Nunca habíamos dispuesto de tanta información sobre el mundo y, al mismo tiempo, pocas veces había resultado tan difícil anticipar el comportamiento de los actores internacionales, la evolución de los conflictos o las consecuencias de determinadas decisiones políticas.

La prolongada guerra entre Rusia y Ucrania, la evolución del conflicto en Medio Oriente, la competencia estratégica entre Estados Unidos y China, la irrupción de la inteligencia artificial, las vulnerabilidades de las cadenas globales de suministro y la creciente frecuencia de acontecimientos disruptivos parecen compartir una característica común. Todas, en mayor o menor medida, han puesto en cuestión no sólo nuestras predicciones, sino también los marcos conceptuales utilizados para elaborarlas.

La explicación habitual sostiene que vivimos tiempos excepcionalmente inciertos y complejos. Pero, esa afirmación, aunque correcta, resulta insuficiente. La incertidumbre no constituye una novedad histórica. Ha acompañado siempre a la política, a los conflictos sociales, a la guerra y a las relaciones internacionales. Por ello, nos parece que lo verdaderamente interesante es asumir que los conflictos recientes nos obligan a reflexionar menos sobre la incertidumbre misma y más sobre nuestras formas de razonar frente a ella.

Es aquí donde resulta importante referirnos a personajes que, desde distintos ámbitos, han tratado este tipo de tema. Entre estos, Carl von Clausewitz, Daniel Kahneman, Amos Tversky, Edgar Morin y Lev Vygotsky. A primera vista, la relación entre ellos podría parecer forzada. Sin embargo, todos abordaron, desde perspectivas diferentes, una misma cuestión fundamental: las limitaciones humanas para comprender realidades complejas.

Clausewitz fue probablemente el primero en formular este problema en términos estratégicos modernos. Tanto su célebre afirmación de que «la guerra es la comarca de la incertidumbre» como el concepto de “niebla” describen las dificultades inherentes a toda situación conflictiva, a consecuencia de la información incompleta, percepciones erróneas, acontecimientos inesperados y decisiones adoptadas bajo presión. Pero Clausewitz fue más lejos. Introdujo también la noción de “fricción”, entendida como el conjunto de obstáculos, errores, accidentes y contingencias que impiden que los planes se desarrollen conforme a lo previsto. La guerra, sostenía, no puede reducirse a un ejercicio mecánico ni matemático. Entre el plan y la realidad siempre aparece un espacio ocupado por la incertidumbre.

Durante mucho tiempo esta incertidumbre fue interpretada principalmente como una consecuencia de las limitaciones objetivas del entorno. En otras palabras, el problema parecía radicar en la dificultad para obtener información suficiente. Sin embargo, más de un siglo después, Kahneman y Tversky demostraron que existe una segunda fuente de incertidumbre, menos visible pero igualmente importante, constituida por nuestras propias limitaciones cognitivas. Sus investigaciones revelaron que los seres humanos no procesamos la información de manera plenamente racional. Por el contrario, utilizamos atajos mentales, construimos explicaciones simplificadas y desarrollamos sesgos que afectan sistemáticamente nuestros juicios. Uno de los hallazgos más relevantes de Kahneman fue la denominada “ilusión de comprensión”. Tendemos a construir relatos coherentes sobre acontecimientos complejos y luego asumimos que éstos eran previsibles desde el principio. El resultado es una peligrosa sensación de certeza retrospectiva que exagera nuestra capacidad real para anticipar el futuro.

Desde esta perspectiva, Kahneman y Tversky aportan una explicación contemporánea para comprender por qué la niebla de la guerra descrita por Clausewitz resulta tan persistente. La incertidumbre no surge únicamente porque el entorno sea complejo. También surge porque quienes intentan interpretarlo poseen limitaciones inherentes. La importancia de esta observación se vuelve evidente al examinar algunos de los principales acontecimientos internacionales recientes.

La invasión rusa de Ucrania constituye un ejemplo particularmente ilustrativo. Antes de febrero de 2022, numerosos análisis asumían que la superioridad militar rusa permitiría una campaña breve y decisiva. Posteriormente, otras proyecciones anticiparon colapsos económicos rápidos, cambios políticos inminentes o derrotas militares que nunca llegaron a materializarse en los términos previstos.

Algo similar puede observarse en Medio Oriente. Diversos actores subestimaron capacidades, intenciones o reacciones de sus adversarios. Los acontecimientos posteriores al ataque de Hamás del 7 de octubre de 2023, así como las sucesivas escaladas entre Israel e Irán, revelaron la dificultad de anticipar cómo interactúan factores militares, políticos, religiosos, económicos y psicológicos dentro de un mismo escenario. Lo interesante es que muchos de estos errores no ocurrieron por ausencia de información. En numerosos casos existían abundantes datos disponibles. Lo que resultó insuficiente o falló fueron los supuestos utilizados para otorgarles significado. Y esta distinción es crucial.

Es precisamente en este punto donde el pensamiento de Morin adquiere especial relevancia. Morin ha sostenido durante décadas que uno de los principales problemas del conocimiento contemporáneo consiste en la tendencia a fragmentar fenómenos que en realidad funcionan como sistemas complejos. El pensamiento simplificador busca aislar variables, establecer relaciones lineales de causa y efecto y reducir la complejidad a categorías manejables. Sin embargo, los sistemas complejos operan de manera distinta. En ellos, las causas se convierten en efectos y los efectos vuelven a transformarse en causas. Las interacciones generan consecuencias inesperadas y los fenómenos emergentes alteran continuamente las condiciones iniciales.

Y es que la guerra en Ucrania, el conflicto en Medio Oriente o la rivalidad entre Estados Unidos y China difícilmente pueden comprenderse mediante modelos lineales. Cada uno constituye un sistema de interacciones donde factores políticos, militares, tecnológicos, económicos, energéticos, sociales y culturales se influyen mutuamente.  Desde esta perspectiva, el problema no consiste simplemente en que sabemos poco. El problema es que la realidad misma se ha vuelto crecientemente compleja y desafía categorías analíticas construidas para contextos más estables.

Esta misma lógica se aplica hoy en la estrategia contemporánea. Como ha señalado reiteradamente Lawrence Freedman, la estrategia no consiste únicamente en ejecutar planes previamente concebidos, sino en adaptarse continuamente a la interacción con otros actores, cuyas decisiones modifican permanentemente el entorno. La estrategia es menos una ciencia de la predicción perfecta que un ejercicio de adaptación inteligente frente a circunstancias cambiantes.

Pero aún existe una dimensión adicional. Tendemos a imaginar que el razonamiento estratégico es una actividad esencialmente individual. Pensamos en analistas, asesores o decisores evaluando información y formulando juicios. Sin embargo, Vygotsky aporta una perspectiva diferente. Para Vygotsky, el pensamiento no se desarrolla en aislamiento. Los individuos aprenden a interpretar la realidad a través de marcos culturales, sociales e institucionales. Pensamos mediante conceptos, lenguajes y categorías construidas colectivamente.

Esta concepción tiene profundas consecuencias en los estudios estratégicos. Las organizaciones también desarrollan formas particulares de pensar. Los Estados, las burocracias, las fuerzas armadas, los centros de estudios y las comunidades de inteligencia construyen culturas estratégicas que orientan la manera en que interpretan amenazas, riesgos y oportunidades. En consecuencia, los errores estratégicos no siempre son errores individuales. Muchas veces son errores compartidos. Surgen cuando una comunidad entera adopta determinados supuestos que terminan condicionando la interpretación de la realidad. La historia está llena de ejemplos. Desde la confianza excesiva en determinadas doctrinas militares hasta la subestimación de adversarios considerados incapaces de desafiar expectativas dominantes.

Lo planteado hasta aquí adquiere una relevancia particular en el contexto actual. Durante gran parte del siglo XX, el análisis estratégico estuvo orientado fundamentalmente hacia la predicción. La pregunta central era relativamente simple: ¿qué ocurrirá? Esa pregunta sigue siendo necesaria. Ninguna política pública, estrategia militar o decisión de gobierno puede prescindir de la anticipación. Sin embargo, los acontecimientos recientes sugieren que ya no resulta suficiente. Quizás la pregunta más importante sea otra. Por ejemplo ¿Qué supuestos estamos utilizando para interpretar lo que creemos que ocurrirá? El cambio parece menor, pero sus alcances son profundos. La primera pregunta se concentra en el futuro. Esta última,  se concentra en la calidad del razonamiento. La primera busca respuestas. La segunda examina los marcos desde los cuales formulamos las preguntas. Y es precisamente allí donde podría encontrarse uno de los principales desafíos intelectuales del siglo XXI.

Para América Latina, esta preocupación posee implicaciones directas. La región enfrenta simultáneamente desafíos asociados al crimen organizado transnacional, la polarización política, la transformación tecnológica, las vulnerabilidades económicas, los efectos del cambio climático y las consecuencias indirectas de la competencia entre grandes potencias. Ninguno de estos fenómenos puede comprenderse adecuadamente mediante enfoques lineales o categorías rígidas. Todos requieren capacidades institucionales e individuales para aprender, adaptarse y revisar permanentemente sus marcos interpretativos.

En este contexto, la ventaja estratégica ya no dependerá exclusivamente de la cantidad de recursos disponibles, o de algoritmos y de sistemas de inteligencia sofisticados, tampoco de la capacidad para formular predicciones precisas. Dependerá en gran medida de la capacidad para pensar mejor. Y esa es una tarea que, como hemos venido planteando en otros trabajos, demanda a lo menos una revisión profunda de los sistemas, procesos y herramientas de análisis. Una tarea que no es habitual cuando la mente de quienes dirigen y asesoran están centradas en el corto plazo, esperando resultados y reconocimientos inmediatos.

Es más, se podría afirmar que la verdadera superioridad estratégica del siglo XXI residirá en la capacidad de detectar y aprender, antes que los demás, cada vez que nuestras predicciones resultan equivocadas. Esa puede ser, después de todo, la lección más vigente que une a Clausewitz con Kahneman en los inciertos escenarios del mundo contemporáneo